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疫情下旅游企业如何赢:越是困难时期,越要战略清晰

经过三年的苦熬,旅游企业已经奄奄一息,旅游业这碗饭还能吃吗?要不要转行换个赛道?换个赛道,我们就能赢吗?我们在新赛道的优势又在哪里?积累又在哪里?

与其心猿意马,倒不如内心宁静。根据「二八原则」,服务好创造主要利润的核心客户,打造好具备竞争能力的核心产品,才是正确的战略选择。

要想清楚我们的未来之路。不能方向不明干劲大,否则只会南辕北辙。旅游行业以中小企业居多,普遍灵活性有余。有明确清晰的战略,并且能够保持定力的旅游企业凤毛麟角。

相当一部分旅游企业战略目标不够清晰,战略迷失,核心能力缺乏,业务上「大而全」「小而全」,甚至盲目扩张。加之疫情的影响、数字化转型的挑战,在生存之忧下,旅游企业对战略的坚守越来越不容易。

然而,越是困难时期,越要思考战略,越要澄清战略,也越要坚守战略 ,才能重新定义自己的位置。

企业战略有三个层次,公司层面、业务层面以及职能层面。

公司层面的主要是三个方面:成长、稳定和收缩。
业务层面的主要是竞争战略,也有三个主要手段:成本领先、差异化、集中化。
职能层面的主要是提高企业资源的利用效率,降低成本。
公司层面的战略首先要看清大势,定位清晰。现在面临的环境是需求收缩、供给冲击、预期转弱,宏观经济的不确定性增强,再叠加疫情的影响,今后几年的主基调是在求生存的基础上谋发展,适度的战略收缩可能是明智的选择。战略不仅要知道做什么,更重要的是知道不做什么。对旅游企业来讲,活下去、活得健康才是近几年的追求目标。

一个公司经过自然生长以后,需要进入自觉发展阶段,需要重新梳理战略,需要「断舍离」,逐步清理掉无效低效资产,从而「去肥增肌」。市场前景不明朗又不挣钱,雾里看花的业务要果断舍弃掉,优先发展能够快速改变现状的业务,以增长为王道,明确自己的核心业务。

旅游企业要把核心业务方向选择好。比如你是做B端客户,还是做C端客户抑或做G端客户?是做重资产的酒店资产公司,还是做轻资产的酒店管理公司?不同的选择决定了不同的资源配置。

战略方向的选择要基于对市场趋势的洞悉、消费趋势的变化、自身的资源和能力做出综合判断。战略还需要随著消费趋势的变化,新技术、新产品、新的竞争者等市场变化即时调整。

领导者需要运用自己掌握的所有知识和经验,不断验证每一个潜在的战略选择,直至找到明确的战略方向和核心业务,这是领导者的职责所系,更是领导者的能力所在。

在方向明确的基础上,要有明确的路径。是横向扩张还是纵向扩张?是轻资产扩张,还是重资产扩张?在战略收缩的大背景下,旅游企业的扩张要以安全为前提,要以横向扩张为主,轻资产扩张为主。

公司的快速成长一定不是自然成长的过程,自然增长可能只占整个增长的10%左右,现在恐怕更低,新产品、新市场、新模式大概占了50%的增量,并购可能占40%。

当然,这只是个人的一些经验数据,不同企业的不同阶段,这个数据可能会有比较大的变化,我们一定要通过并购、新产品、新市场、新模式去创新,才会有更大的发展。

大公司的发展史常常就是一部并购史。公司尤其要通过并购加强自己在已有领域的市场份额,并且不断强化经营焦点,确保核心业务的优势更加凸显,而不应该通过并购搞多元化。

在企业的发展过程中,要谨防增长陷阱,要能取舍,知进退。由于增长的压力或者目标市场的饱和,管理者常常通过拓展产品线,增加产品的新功能,模仿竞争对手开拓新市场,调整流程探索新模式,甚至并购来促进增长。毫无疑问,这些办法会促进销售额的提升,但是一旦离开了聚焦战略,很可能会降低公司核心产品的竞争优势,成本也会大幅上升,利润反而会受到侵蚀。

在发展核心业务的同时,也要持续寻找新的核心业务,毕竟任何业务都有增长的极限,这就需要扩展战略。在扩展的时候,要谨防不相关的多元化,以免掉进多元化的陷阱。

坚持有利润的增长,应该成为公司发展的底线。

业务部门的战略我们都比较熟悉了,竞争战略的核心是特色化、差异化、集中化,集中优势兵力打歼灭战,从而取得局部竞争优势。

如何根据「二八原则」,抓住核心产品、服务和客户,有几个问题我们要理清楚:

公司的哪些产品和服务最具独特性?
哪些产品和服务的利润最丰厚?
哪些客户对我们的产品和服务最满意?
采购、产品、销售的哪个环节创造了最多的价值?
在企业价值链中,哪些活动最与众不同,并且富有成效?
通过分析可以找到核心产品、服务和客户,他们是销售额和利润的主要来源。

锁定细分的目标市场,集中资源持续发力,成功的可能性就比较大。比如,众信和凯撒专注欧洲市场,最后把企业带到了资本市场。如果不是上市,在疫情影响下,这两个企业今天还在吗?

把某个细分市场打穿打透,锲而不舍做成标杆,进而带动更多市场的发展,这是非常有效的手段。「伤其十指不如断其一指」,面面俱到撒胡椒面,只会分散资源,不会形成竞争能力。

以客户为中心,打造极致的产品,保证用户极致的体验,是成功的关键。

职能战略是按照公司战略或业务战略对企业职能活动进行的谋划,是为公司战略和业务战略服务的,所以必须与公司战略和业务战略相配合,不断提高公司的运营效益。

比如,公司战略确立了通过创新开拓一项新业务,就要培养创新的能力,公司的人力资源战略就必须体现对创新的支持,要重视培训鼓励学习,把创新贡献纳入考核指标体系,在绩效管理方面加强对各种创新的奖励等。

职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁,也是落地的根本保障。

三个战略要相向而行,所有决策都要围绕同一个目标,步调一致才能事半功倍。(微信公众号「万物以荣」)

作者:第一财经  发布时间:2022-06-14 16:01:00

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疫情下旅游企业如何赢:越是困难时期,越要战略清晰

摘要  经过三年的苦熬,旅游企业已经奄奄一息,旅游业这碗饭还能吃吗?要不要转行换个赛道?换个赛道,我们就能赢吗?我们在新赛道的优势又在哪里?积累又在哪里?与其心猿意马,倒不如内心宁静。根据「二八原则」,服务好创造主要利润的核心客户,打造好具备竞争能力的核心产品,才是正确的战略选择。要想清楚我们的未来之路。不能方向不明干劲大,否则只会南辕北辙。旅游行业以中小企业居多,普遍灵活性有余。有明确清晰的战略,并且能

经过三年的苦熬,旅游企业已经奄奄一息,旅游业这碗饭还能吃吗?要不要转行换个赛道?换个赛道,我们就能赢吗?我们在新赛道的优势又在哪里?积累又在哪里?

与其心猿意马,倒不如内心宁静。根据「二八原则」,服务好创造主要利润的核心客户,打造好具备竞争能力的核心产品,才是正确的战略选择。

要想清楚我们的未来之路。不能方向不明干劲大,否则只会南辕北辙。旅游行业以中小企业居多,普遍灵活性有余。有明确清晰的战略,并且能够保持定力的旅游企业凤毛麟角。

相当一部分旅游企业战略目标不够清晰,战略迷失,核心能力缺乏,业务上「大而全」「小而全」,甚至盲目扩张。加之疫情的影响、数字化转型的挑战,在生存之忧下,旅游企业对战略的坚守越来越不容易。

然而,越是困难时期,越要思考战略,越要澄清战略,也越要坚守战略 ,才能重新定义自己的位置。

企业战略有三个层次,公司层面、业务层面以及职能层面。

公司层面的主要是三个方面:成长、稳定和收缩。
业务层面的主要是竞争战略,也有三个主要手段:成本领先、差异化、集中化。
职能层面的主要是提高企业资源的利用效率,降低成本。
公司层面的战略首先要看清大势,定位清晰。现在面临的环境是需求收缩、供给冲击、预期转弱,宏观经济的不确定性增强,再叠加疫情的影响,今后几年的主基调是在求生存的基础上谋发展,适度的战略收缩可能是明智的选择。战略不仅要知道做什么,更重要的是知道不做什么。对旅游企业来讲,活下去、活得健康才是近几年的追求目标。

一个公司经过自然生长以后,需要进入自觉发展阶段,需要重新梳理战略,需要「断舍离」,逐步清理掉无效低效资产,从而「去肥增肌」。市场前景不明朗又不挣钱,雾里看花的业务要果断舍弃掉,优先发展能够快速改变现状的业务,以增长为王道,明确自己的核心业务。

旅游企业要把核心业务方向选择好。比如你是做B端客户,还是做C端客户抑或做G端客户?是做重资产的酒店资产公司,还是做轻资产的酒店管理公司?不同的选择决定了不同的资源配置。

战略方向的选择要基于对市场趋势的洞悉、消费趋势的变化、自身的资源和能力做出综合判断。战略还需要随著消费趋势的变化,新技术、新产品、新的竞争者等市场变化即时调整。

领导者需要运用自己掌握的所有知识和经验,不断验证每一个潜在的战略选择,直至找到明确的战略方向和核心业务,这是领导者的职责所系,更是领导者的能力所在。

在方向明确的基础上,要有明确的路径。是横向扩张还是纵向扩张?是轻资产扩张,还是重资产扩张?在战略收缩的大背景下,旅游企业的扩张要以安全为前提,要以横向扩张为主,轻资产扩张为主。

公司的快速成长一定不是自然成长的过程,自然增长可能只占整个增长的10%左右,现在恐怕更低,新产品、新市场、新模式大概占了50%的增量,并购可能占40%。

当然,这只是个人的一些经验数据,不同企业的不同阶段,这个数据可能会有比较大的变化,我们一定要通过并购、新产品、新市场、新模式去创新,才会有更大的发展。

大公司的发展史常常就是一部并购史。公司尤其要通过并购加强自己在已有领域的市场份额,并且不断强化经营焦点,确保核心业务的优势更加凸显,而不应该通过并购搞多元化。

在企业的发展过程中,要谨防增长陷阱,要能取舍,知进退。由于增长的压力或者目标市场的饱和,管理者常常通过拓展产品线,增加产品的新功能,模仿竞争对手开拓新市场,调整流程探索新模式,甚至并购来促进增长。毫无疑问,这些办法会促进销售额的提升,但是一旦离开了聚焦战略,很可能会降低公司核心产品的竞争优势,成本也会大幅上升,利润反而会受到侵蚀。

在发展核心业务的同时,也要持续寻找新的核心业务,毕竟任何业务都有增长的极限,这就需要扩展战略。在扩展的时候,要谨防不相关的多元化,以免掉进多元化的陷阱。

坚持有利润的增长,应该成为公司发展的底线。

业务部门的战略我们都比较熟悉了,竞争战略的核心是特色化、差异化、集中化,集中优势兵力打歼灭战,从而取得局部竞争优势。

如何根据「二八原则」,抓住核心产品、服务和客户,有几个问题我们要理清楚:

公司的哪些产品和服务最具独特性?
哪些产品和服务的利润最丰厚?
哪些客户对我们的产品和服务最满意?
采购、产品、销售的哪个环节创造了最多的价值?
在企业价值链中,哪些活动最与众不同,并且富有成效?
通过分析可以找到核心产品、服务和客户,他们是销售额和利润的主要来源。

锁定细分的目标市场,集中资源持续发力,成功的可能性就比较大。比如,众信和凯撒专注欧洲市场,最后把企业带到了资本市场。如果不是上市,在疫情影响下,这两个企业今天还在吗?

把某个细分市场打穿打透,锲而不舍做成标杆,进而带动更多市场的发展,这是非常有效的手段。「伤其十指不如断其一指」,面面俱到撒胡椒面,只会分散资源,不会形成竞争能力。

以客户为中心,打造极致的产品,保证用户极致的体验,是成功的关键。

职能战略是按照公司战略或业务战略对企业职能活动进行的谋划,是为公司战略和业务战略服务的,所以必须与公司战略和业务战略相配合,不断提高公司的运营效益。

比如,公司战略确立了通过创新开拓一项新业务,就要培养创新的能力,公司的人力资源战略就必须体现对创新的支持,要重视培训鼓励学习,把创新贡献纳入考核指标体系,在绩效管理方面加强对各种创新的奖励等。

职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁,也是落地的根本保障。

三个战略要相向而行,所有决策都要围绕同一个目标,步调一致才能事半功倍。(微信公众号「万物以荣」)

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作者:第一财经  发布时间:2022-06-14 16:01:00